50 técnicas innovadoras de management – La Gestión De Uno Mismo – 50 innovative management techniques

El siguiente texto es un extracto del libro 50 técnicas innovadoras de management(ISBN: 9781683250210) Conocerlo, entenderlo, interpretarlo y ayudarlo, escrito por Michael Ward, publicado por de Vecchi /DVE ediciones.

La Estrategia

El sistema abierto

Gestionar la organización como sistema cerrado significa centrarse sólo en sus operaciones internas, pero gestionar la organización como sistema abierto es centrarse en las relaciones con las influencias externas. Las cumbres organizadoras se arriesgan continuamente a permanecer atrapadas en el flujo cotidiano de las operaciones, hasta el punto de centrar su atención sólo en la línea interna, en detrimento de la externa.

El concepto de sistema abierto se refiere a la posibilidad de las organizaciones y los individuos de actuar globalmente con un conjunto potencialmente infinito de otras organizaciones y de otros individuos. Estas relaciones pueden crear oportunidades, pero también pueden constituir una amenaza. Si estas colaboraciones no están bajo control o si la organización no consigue identificar en el momento oportuno las piezas esenciales del juego, se puede llegar a no disponer del tiempo necesario para modificar los puntos de fuerza y de debilidad y enfrentarse adecuadamente a nuevos competidores o a un intento de absorción.

A menudo se cree que la estrategia de las corporaciones es un arte oscuro, pero yo creo que es una especie de faro en la niebla: el que consigue mostrar más detalles del sistema abierto, reduciendo las probabilidades de tropezar con objetos escondidos y aumentando la posibilidad de llegar a la meta final. Desarrollar una estrategia adecuada de corporación no garantiza el éxito; sólo reduce las probabilidades de fracaso.

Cómo entender el propio contexto de trabajo

En un seminario sobre la estrategia dirigido a los directores de una empresa química, comencé exponiendo las diferencias entre un sistema abierto y un sistema cerrado. Los participantes habían admitido con anterioridad que estaban excesivamente involucrados en su trabajo. Esta situación estaba relacionada en parte con el mal funcionamiento de la estructura empresarial, y en parte con el hecho de que los ya nombrados directores actuaban más como jefes de departamento que como manager de la empresa. Les hice notar cómo una insuficiente atención a la gestión del tiempo había acabado por desplazar la atención de lo importante a lo urgente, y les expliqué que íbamos a intentar entender lacuestión de la posición que su empresa había asumido en el sistema abierto representado por el mundo externo.
Así pues, pedí a los directores que localizaran las principales influencias externas en juego, indicando personalmente algunas. Les sugerí luego dividir las influencias en positivas y negativas, una operación que demostró ser, en algunos momentos, nada fácil. Por ejemplo, la consecución de los estándares de calidad BS 5750/ISO 9000 se consideraba, al mismo tiempo, un objetivo negativo (comportando, en caso de fracaso, la pérdida de clientes) y un estímulo positivo (puesto que empujaba a las personas a trabajar de forma más disciplinada). Finalmente, pedí a los directores que asignaran una puntuación de 0 a 10 a cada factor de influencia respecto a los criterios de la importancia y de la urgencia. (La puntuación media asignada a los estándares de calidad BS 5750/ISO 9000 fue negativa, lo cual demostró el hecho de que este tipo de influencia externa se consideraba en conjunto negativa.) En la siguiente tabla se puede ver una lista de los factores positivos y negativos establecidos en este seminario.

En ese momento, todos éramos conscientes de los elementos esenciales del contexto y sabíamos a cuáles tendríamos que dedicar mayoratención. Habíamos realizado de esta forma un primer pero importantepaso hacia un examen sistemático del contexto de trabajo.

El Análisis SWOT

El análisis SWOT considera la organización teniendo en cuenta cuatro
factores:
· los puntos de fuerza (strenghts);
· los puntos de debilidad (weaknesses);
· las oportunidades (opportunities);
· las amenazas (threats).

Para localizar los puntos de fuerza de una organización, es necesario hacerse una serie de preguntas: en qué destaca la empresa; cuáles son sus competencias distintivas; cuál es la propuesta comercial específica que la distingue de empresas competidoras (si la tiene); cuál es su ventaja en términos de situación, de cuotas de mercado o de imagen pública.
Algunos ejemplos de puntos de fuerza podrían ser la disponibilidad de una red de venta adecuadamente formada, la posesión de competencias técnicas destacables, de patentes exclusivas o de un contrato económicamente ventajoso.
Para localizar los puntos de debilidad de una organización es necesario preguntarse en qué fracasa la empresa, si sus competencias son superadas, si está obligada a trabajar en condiciones de desventaja res pecto a la competencia o si tiene áreas vulnerables. Algunos ejemplos de puntos de debilidad son la presencia de instalaciones y equipos ya anticuados, las costumbres de trabajo limitativas para el personal, la disponibilidad de personal poco formado o que trabaja con una tecnología obsoleta.
Ejemplos de oportunidades a las que la organización puede responder son la aparición de nuevos mercados, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de factores macroeconómicos que favorezcan el intercambio o las fluctuaciones de las tasas de intercambio y las reducciones de las tasas de interés.
La organización puede encontrarse incluso frente a amenazas externas, como una recesión económica, el alzamiento de barreras para la entrada en los mercados extranjeros, reducción de las posibilidades de
diversificación, aumento de los actos vandálicos, de extorsión y de terrorismo en relación con la empresa, etc.

Cómo analizar la organización

En el seminario sobre la estrategia dirigido al management de una empresa química, habíamos partido de una definición de los conceptos de sistema abierto y sistema cerrado. Localizamos también luego, a través de un brainstorming, las influencias externas a las que la organización estaba expuesta, clasificándolas sistemáticamente en dos grupos: influencias positivas (fusiones y adquisiciones, joint venture, innovación técnica y conquista de nuevos mercados) e influencias negativas (estándar de calidad, recursos humanos escasos, normativas, atención de los medios de comunicación).
Les sugerí más tarde efectuar un análisis SWOT de la organización, y este trabajo demostró ser más familiar para los participantes que los conceptos de sistema abierto y sistema cerrado (el tiempo que se utilizó para su realización fue muy breve).

A esas alturas de la reunión el director de ventas había intervenido dirigiéndose a los colegas en los siguientes términos: <No hemos sido muy astutos. Qué son las influencias positivas y negativas procedentes de un sistema abierto sino oportunidades y amenazas a las cuales enfrentarse?>.

Confirmé esta afirmación, precisando que las oportunidades y las amenazas pertenecen al sistema abierto al igual que los puntos de fuerza y los puntos de debilidad pertenecen al sistema cerrado, y corroborando que cada organización se encuentra siempre en un estado de equilibrio dinámico entre sistema abierto y cerrado. Si una oportunidad (como por ejemplo la definición de una joint venture con otra agencia) se acompaña con un punto de fuerza (como una cierta flexibilidad operativa) se llegará al éxito con mucha más facilidad que si se acompaña de un punto de debilidad (como, por ejemplo, la utilización de prácticas de trabajo limitativas). Así pues, si una amenaza (como la pérdida de un
pedido por no haber alcanzado el estándar de calidad) se encuentra con un punto de debilidad (como la escasa capacidad de realizar un cambio) constituye un peligro real. Si, en cambio, esta amenaza se encuentra con un punto de fuerza (como la capacidad de cambiar), sus efectos son mucho menos peligrosos. Por tanto, la salida está en modificar el propio orden interno, de forma que se puedan desarrollar los puntos de fuerza capaces de reducir al mínimo el impacto de las amenazas y aumentar las oportunidades. Los puntos débiles existirán siempre: es necesario intentar superarlos y practicar una vigilancia constante sobre el sistema abierto que, al modificarse continuamente, requiere los cambios correspondientes para no salir del mercado. Los puntos de fuerza pueden transformarse en puntos de debilidad: la disponibilidad de patentes exclusivas, por ejemplo, puede transformarse en un excesivo sentido de la seguridad. Los puntos de debilidad (por ejemplo, la falta de pedidos) pueden traducirse en ventajas y puntos de fuerza (búsqueda intensa de nuevos clientes). Se trata de un proceso interminable.

Para realizar un análisis SWOT es necesario elaborar una lista en orden de importancia de los puntos de fuerza y de debilidad para entender en qué medida se corresponden con las oportunidades y con las
amenazas en juego. Cuanto mejor es esta correspondencia, mayores son las probabilidades de un éxito duradero. Los sectores en los que la correspondencia es menor constituyen otras tantas áreas de mejora para la organización. La definición de una estrategia puede partir de la localización de posiciones divergentes, pero se traduce muy pronto en una acción convergente.

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